تئوری تجارت

نه در مدت زمان بسیار طولانی-نه ، شاید ، از اواخر دهه 1940 یا اوایل دهه 1950-به همان اندازه تکنیک های جدید مدیریت جدید که امروزه وجود دارد وجود داشته است: کاهش ، منابع خارج از کشور ، مدیریت کیفیت کل ، تجزیه و تحلیل ارزش اقتصادی ، معیار ، مهندسی مجددبشرهر یک ابزاری قدرتمند است. اما ، با استثناء برون سپاری و مهندسی مجدد ، این ابزارها در درجه اول برای […] طراحی شده اند

• پیتر اف. دراکر

• پیتر اف. دراکر

توییت پست اشتراک گذاری حاشیه نویسی کردن صرفه جویی PDF را دریافت کنید کپی بخرید چاپ توییت پست اشتراک گذاری حاشیه نویسی کردن صرفه جویی PDF را دریافت کنید کپی بخرید چاپ

نه در مدت زمان بسیار طولانی-نه ، شاید ، از اواخر دهه 1940 یا اوایل دهه 1950-به همان اندازه تکنیک های جدید مدیریت جدید که امروزه وجود دارد وجود داشته است: کاهش ، منابع خارج از کشور ، مدیریت کیفیت کل ، تجزیه و تحلیل ارزش اقتصادی ، معیار ، مهندسی مجددبشرهر یک ابزاری قدرتمند است. اما ، به استثناء برون سپاری و مهندسی مجدد ، این ابزارها در درجه اول طراحی شده اند تا آنچه را که قبلاً انجام می شود متفاوت انجام دهند. آنها ابزارهای "نحوه انجام" هستند.

با این حال ، "چه کاری باید انجام شود" به طور فزاینده ای به چالش اصلی با مدیریت تبدیل می شود ، به ویژه شرکت های بزرگ که از موفقیت طولانی مدت برخوردار بوده اند. داستان یک آشنا است: شرکتی که فقط دیروز یک فوق ستاره بود ، خود را رکود کننده و ناامید کننده ، در دردسر و اغلب در یک بحران به ظاهر غیرقابل کنترل می داند. این پدیده به هیچ وجه محدود به ایالات متحده نیست. این امر در ژاپن و آلمان ، هلند و فرانسه ، ایتالیا و سوئد رایج شده است. و این دقیقاً مانند اغلب در خارج از تجارت - در اتحادیه های کارگری ، سازمان های دولتی ، بیمارستان ها ، موزه ها و کلیساها اتفاق می افتد. در واقع ، به نظر می رسد در آن مناطق حتی کمتر قابل ردیابی است.

علت اصلی تقریباً هر یک از این بحران ها این نیست که کارها بد انجام می شوند. حتی این نیست که کارهای اشتباه انجام شود. در واقع، در بیشتر موارد، کارهای درست انجام می شود - اما بی نتیجه. دلیل این پارادوکس آشکار چیست؟مفروضاتی که سازمان بر اساس آنها ساخته شده و اداره می شود دیگر با واقعیت مطابقت ندارد. اینها مفروضاتی هستند که رفتار هر سازمان را شکل می دهند، تصمیمات آن را در مورد اینکه چه کاری انجام دهند و چه کارهایی را نباید انجام دهند، دیکته می کنند، و تعریف می کنند که سازمان چه نتایج معناداری را در نظر می گیرد. این فرضیات در مورد بازارها هستند. آنها در مورد شناسایی مشتریان و رقبا، ارزش ها و رفتار آنها هستند. آنها در مورد فناوری و پویایی آن، در مورد نقاط قوت و ضعف یک شرکت هستند. این مفروضات در مورد چیزی است که یک شرکت برای آن پول می گیرد. آنها چیزی هستند که من آن را تئوری یک شرکت در مورد تجارت می نامم.

هر سازمانی، چه کسب و کار باشد و چه نباشد، نظریه ای در مورد کسب و کار دارد. در واقع، یک نظریه معتبر که واضح، سازگار و متمرکز باشد، فوق العاده قدرتمند است. برای مثال، در سال 1809، ویلهلم فون هومبولت، سیاستمدار و محقق آلمانی، دانشگاه برلین را بر اساس یک نظریه کاملاً جدید از دانشگاه تأسیس کرد. و برای بیش از 100 سال، تا زمان ظهور هیتلر، نظریه او دانشگاه آلمان را به ویژه در تحقیقات علمی و علمی تعریف کرد. در سال 1870، گئورگ زیمنس، معمار و اولین مدیر عامل دویچه بانک، اولین بانک جهانی، نظریه ای به همان اندازه روشن در مورد تجارت داشت: استفاده از منابع مالی کارآفرینی برای متحد کردن آلمان هنوز روستایی و متلاشی شده از طریق توسعه صنعتی. دویچه بانک در طی 20 سال از تأسیس خود، به برترین مؤسسه مالی اروپا تبدیل شده بود که با وجود دو جنگ جهانی، تورم و هیتلر، تا به امروز باقی مانده است. و در دهه 1870، میتسوبیشی بر اساس یک تئوری واضح و کاملاً جدید از تجارت پایه گذاری شد، که طی 10 سال آن را به رهبر ژاپن در حال ظهور تبدیل کرد و ظرف 20 سال دیگر آن را به یکی از اولین تجارت های چند ملیتی تبدیل کرد.

به طور مشابه، تئوری کسب و کار هم موفقیت شرکت هایی مانند جنرال موتورز و آی بی ام را که در نیمه دوم قرن بیستم بر اقتصاد ایالات متحده تسلط داشتند و چالش هایی که با آن ها مواجه شده اند را توضیح می دهد. در واقع، آنچه که زمینه ساز ضعف کنونی بسیاری از سازمان های بزرگ و موفق در سراسر جهان است، این است که تئوری آن ها درباره کسب وکار دیگر کارایی ندارد.

آنچه زیربنای بسیاری از سازمان های بزرگ و موفق در سراسر جهان است این است که نظریه آنها در مورد تجارت دیگر کار نمی کند.

هر زمان که یک سازمان بزرگ دچار مشکل شود - و به ویژه اگر سالها موفق بوده باشد - مردم لاغری ، نارضایتی ، استکبار ، بوروکراسی های ماموت را مقصر می دانند. توضیح قابل قبول؟آره. اما به ندرت مورد مرتبط یا صحیح. دو "بوروکراسی متکبر" را در بین شرکت های بزرگ آمریکایی که اخیراً دچار مشکل شده اند ، در نظر بگیرید.

از اولین روزهای رایانه ، مقاله ای از ایمان در IBM بوده است که رایانه راه برق را طی می کند. آینده ، IBM می دانست ، و می تواند با سخت گیری علمی ثابت کند ، با ایستگاه مرکزی ، اصلی ترین قمری قدرتمند که در آن تعداد زیادی از کاربران می توانند وصل شوند ، دراز کشیده است. همه چیز - اقتصاد ، منطق اطلاعات ، فناوری - به این نتیجه رسید. اما پس از آن ، ناگهان ، هنگامی که به نظر می رسید چنین ایستگاه مرکزی ، سیستم اطلاعاتی مبتنی بر MainFrame در واقع به وجود آمده است ، دو مرد جوان با اولین رایانه شخصی روبرو شدند. هر سازنده رایانه می دانست که رایانه شخصی پوچ است. این حافظه ، پایگاه داده ، سرعت یا توانایی محاسبات لازم برای موفقیت را نداشت. در واقع ، هر سازنده رایانه می دانست که رایانه شخصی باید شکست بخورد - نتیجه گیری که Xerox تنها چند سال قبل ، هنگامی که تیم تحقیقاتی خود در واقع اولین رایانه شخصی را ساخته بود ، حاصل شد. اما وقتی این هیولایی نادرست - در اولین سیب ، آنگاه مکینتاش - در بازار نامگذاری شد ، مردم نه تنها آن را دوست داشتند ، بلکه آن را خریداری کردند.

هر شرکت بزرگ و موفق در طول تاریخ ، هنگامی که با چنین غافلگیرانه ای روبرو شد ، از پذیرش آن خودداری کرده است. مدیرعامل Zeiss با دیدن جدید Kodak Brownie در سال 1888 ، هنگامی که شرکت آلمانی به همان اندازه که IBM یک قرن در بازار کامپیوتر حضور داشت ، گفت: "این یک احمق احمقانه است و در سه سال از بین خواهد رفت."بعد. اکثر سازندگان اصلی به همان روش پاسخ دادند. این لیست طولانی بود: داده های کنترل ، Univac ، Burroughs و NCR در ایالات متحده. زیمنس ، نیکسدورف ، ماشین آلات گاو و ICL در اروپا. هیتاچی و فوجیتسو در ژاپن. IBM ، Overlord of Mainframes با همان میزان فروش ، سایر سازندگان رایانه در کنار هم و با سود رکورد ، می توانستند به همان روش واکنش نشان دهند. در واقع ، باید داشته باشد. در عوض ، IBM بلافاصله کامپیوتر را به عنوان واقعیت جدید پذیرفت. تقریباً یک شبه ، تمام سیاست ها ، قوانین و مقررات اثبات شده و آزمایش شده خود را کنار گذاشت و نه یکی بلکه دو تیم رقیب را برای طراحی یک کامپیوتر حتی ساده تر راه اندازی کرد. چند سال بعد ، IBM به بزرگترین تولید کننده رایانه شخصی در جهان و تنظیم کننده استاندارد صنعت تبدیل شده بود.

در تمام تاریخ تجارت هیچ سابقه ای برای این دستاورد وجود ندارد. این به سختی استدلال می کند که بوروکراسی ، لاغری یا استکبار است. با وجود انعطاف پذیری ، چابکی و فروتنی بی سابقه ، IBM چند سال بعد در تجارت اصلی و تجارت PC در حال فریب بود. ناگهان نتوانست حرکت کند ، اقدامات قاطعانه انجام دهد ، تغییر کند.

مورد GM به همان اندازه گیج کننده است. در اوایل دهه 1980 - همان سالهایی که در آن تجارت اصلی جنرال موتورز ، اتومبیل های مسافربری تقریباً فلج به نظر می رسید - این شرکت دو مشاغل بزرگ را به دست آورد: هیوز الکترونیک و سیستم های داده الکترونیکی راس پرو. تحلیلگران به طور کلی هر دو شرکت را بالغ می دانند و جنرال موتورز را برای پرداخت بیش از حد برای آنها راهنمایی می کنند. با این حال ، در طی چند سال کوتاه ، جنرال موتورز بیش از سه برابر درآمد و سود EDS ظاهراً بالغ بود. و ده سال بعد ، در سال 1994 ، eds شش برابر مبلغی را که GM برای آن پرداخت کرده بود و ده برابر درآمد و سود اصلی آن بود ، ارزش بازار داشت.

به همین ترتیب ، جنرال موتورز هیوز الکترونیک - یک شرکت عظیم اما بی سود را که منحصراً در دفاع درگیر بود - خریداری کرد - فقط قبل از فروپاشی صنعت دفاع. تحت مدیریت جنرال موتورز ، هیوز در واقع سود دفاعی خود را افزایش داده و به تنها پیمانکار بزرگ دفاعی تبدیل شده است که با موفقیت در کارهای غیرقانونی در مقیاس بزرگ حرکت می کند. نکته قابل توجه ، همان پیشخوان های لوبیا که در تجارت خودرو بسیار ناکارآمد بوده اند-30 ساله جانبازان جنرال موتورز که هرگز برای هیچ شرکت دیگری کار نکرده اند یا برای آن موضوع ، خارج از بخش های دارایی و حسابداری-کسانی بودند که به این نتایج شگفت آور دست یافتندبشرو در این دو مالکیت ، آنها به سادگی سیاست ها ، شیوه ها و رویه هایی را که قبلاً توسط جنرال موتورز استفاده شده بود ، اعمال کردند.

این داستان در جنرال موتورز آشنا است. از زمان تأسیس این شرکت در 80 سال پیش ، یکی از شایستگی های اصلی آن ، "پرداخت" برای مشاغل خوب اما بالغ است-همانطور که در آن سالهای اولیه برای Buick ، AC Spark Plug و Fisher Body انجام شد-و سپس آنها را به قهرمانان کلاس جهانی تبدیل کنید. تعداد بسیار کمی از شرکت ها قادر به مطابقت با عملکرد جنرال موتورز در انجام موفقیت های موفق بوده اند ، و مطمئناً جنرال موتورز با بوروکراتیک ، لاغر یا متکبر ، این شاهکارها را انجام نداد. با این حال ، آنچه در آن مشاغل بسیار زیبا کار می کرد که جنرال موتورز هیچ چیزی در مورد بدبختانه در خود جنرال موتورز نمی دانست.

یکی از صلاحیت های اصلی جنرال موتورز ، "پرداخت" بیش از حد برای مشاغل خوب اما بالغ است و سپس آنها را به قهرمانان در سطح جهانی تبدیل می کند.

چه چیزی می تواند این واقعیت را توضیح دهد که در IBM و GM سیاست ها ، شیوه ها و رفتارهایی که برای ده ها سال کار می کردند - و در مورد جنرال موتورکه برای آنها توسعه یافتند؟واقعیت هایی که هر سازمان در واقع با آن روبرو می شود ، به طرز چشمگیری نسبت به آنچه که هرکدام هنوز فرض می کنند با آن زندگی می کند ، تغییر کرده است. به عبارت دیگر ، واقعیت تغییر کرده است ، اما تئوری تجارت با آن تغییر نکرده است.

قبل از پاسخ چابک خود به واقعیت جدید رایانه شخصی ، IBM یک بار قبل از آن استراتژی اساسی خود را در طول شب انجام داده بود. در سال 1950 ، UNIVAC ، سپس شرکت رایانه ای پیشرو جهان ، نمونه اولیه اولین دستگاه را نشان داد که به عنوان یک رایانه چند منظوره طراحی شده است. تمام طرح های قبلی برای ماشین های یک منظوره بوده است. دو رایانه قبلی IBM ، که به ترتیب در اواخر دهه 1930 و 1946 ساخته شده اند ، فقط محاسبات نجومی را انجام می دهند. و دستگاهی که IBM در سال 1950 در تابلوی نقاشی داشت ، که برای سیستم دفاع هوایی Sage در قطب شمال کانادا در نظر گرفته شده بود ، تنها یک هدف داشت: شناسایی اولیه هواپیماهای دشمن. IBM بلافاصله استراتژی خود را برای توسعه ماشین های پیشرفته تک منظوره حذف کرد. این بهترین مهندسین خود را برای کار در زمینه کامل کردن معماری Univac و از آن ، طراحی اولین رایانه چند منظوره قادر به تولید (به جای دست ساز) و سرویس دهی را طراحی کرده است. سه سال بعد ، IBM به سازنده غالب رایانه و تحمل استاندارد تبدیل شده بود. IBM کامپیوتر را ایجاد نکرد. اما در سال 1950 ، انعطاف پذیری ، سرعت و فروتنی آن صنعت رایانه را ایجاد کرد.

با این حال ، همان فرضیاتی که به IBM در غالب در سال 1950 کمک کرده بود ، 30 سال بعد خنثی کننده آن بود. در دهه 1970 ، IBM فرض کرد که چنین چیزی به عنوان "رایانه" وجود دارد ، دقیقاً همانطور که در دهه 50 بود. اما ظهور رایانه شخصی این فرض را باطل کرد. رایانه های اصلی و رایانه های شخصی در واقع هیچ یک از نهادها نسبت به تولید ایستگاه ها و توست های برقی نیستند. دومی ، در حالی که متفاوت است ، به هم وابسته و مکمل هستند. در مقابل ، رایانه های اصلی و رایانه های شخصی در درجه اول رقیب هستند. و در تعریف اساسی خود از اطلاعات ، آنها در واقع با یکدیگر متناقض هستند: برای اصلی ترین فریم ، اطلاعات به معنای حافظه است. برای رایانه بدون مغز ، این به معنای نرم افزار است. ایستگاه های تولیدی و ساخت توستر باید به عنوان مشاغل جداگانه اداره شوند ، اما همانطور که جنرال الکتریک برای ده ها سال انجام داد ، می توانند متعلق به همان نهاد شرکتی باشند. در مقابل ، رایانه های اصلی و رایانه های شخصی احتمالاً نمی توانند در همان نهاد شرکت همزیستی باشند.

IBM سعی کرد این دو را با هم ترکیب کند. اما از آنجا که رایانه شخصی سریعترین بخش در حال رشد تجارت بود ، IBM نتوانست آن را به تجارت اصلی بپردازد. در نتیجه ، این شرکت نتوانست تجارت اصلی را بهینه کند. و از آنجا که قاب اصلی هنوز گاو نقدی بود ، IBM نتوانست تجارت رایانه شخصی را بهینه کند. در پایان ، این فرض که یک کامپیوتر یک رایانه است - یا از لحاظ آزمایشی ، این صنعت سخت افزار محور است - IBM با ارزش.

این فرض که یک کامپیوتر یک کامپیوتر است یا از نظر دقیق تر ، این صنعت که سخت افزار محور است - IBM.

جنرال موتورز تئوری حتی قدرتمندتر و موفق تر از تجارت را نسبت به IBM داشت ، که GM را به بزرگترین و سودآورترین سازمان تولید جهان تبدیل کرد. این شرکت در 70 سال یک شکست ندارد - یک رکورد بی نظیر در تاریخ تجارت. نظریه جنرال موتورز در یک فرضیه وب یکپارچه در مورد بازارها و مشتریان با فرضیات در مورد شایستگی های اصلی و ساختار سازمانی ترکیب شده است.

از اوایل دهه 1920 ، جنرال موتورز فرض کرد که بازار اتومبیل ایالات متحده در ارزش های خود یکدست بوده و توسط گروه های با درآمد بسیار پایدار تقسیم می شود. ارزش فروش مجدد خودروی "خوب" تنها متغیر مستقل تحت کنترل مدیریت بود. ارزش های بالا در تجارت باعث می شود تا مشتریان بتوانند خریدهای جدید خودروهای خود را به دسته بعدی برسانند-به عبارت دیگر ، به اتومبیل هایی با حاشیه سود بالاتر. براساس این نظریه ، تغییرات مکرر یا اساسی در مدل ها فقط می تواند مقادیر تجارت را کاهش دهد.

در داخل ، این فرضیات بازار با فرضیاتی در مورد نحوه سازماندهی تولید باید برای به دست آوردن بزرگترین سهم بازار و بالاترین سود همراه باشد. در مورد جنرال موتورز ، پاسخ طولانی مدت اتومبیل های تولید انبوه با حداقل تغییرات در هر مدل در سال بود که منجر به بیشترین تعداد مدل های یکنواخت سالانه در بازار با کمترین هزینه ثابت برای هر اتومبیل شد.

سپس مدیریت جنرال موتورز این فرضیات را در مورد بازار و تولید به ساختاری از تقسیمات نیمه اقتصادی ترجمه کرد ، هر کدام بر روی یک بخش درآمد متمرکز شده و هر یک ترتیب داده شده اند تا بالاترین مدل قیمت آن با مدل پایین قیمت بخش بعدی همپوشانی داشته باشد ، بنابراین تقریباً مردم را مجبور به تجارت می کند. این قیمت های اتومبیل استفاده شده زیاد بود.

به مدت 70 سال ، این تئوری مانند جذابیت کار می کرد. حتی در اعماق افسردگی ، جنرال موتورز هرگز ضرر نکرد و به طور پیوسته سهم بازار را بدست آورد. اما در اواخر دهه 1970 ، فرضیات آن در مورد بازار و تولید نامعتبر شد. بازار در بخشهای بسیار بی ثبات "سبک زندگی" در حال تکه تکه شدن بود. درآمد در بین بسیاری از افراد در تصمیم خرید به یکی از عوامل تبدیل شد ، نه تنها. در عین حال ، تولید لاغر اقتصاد در مقیاس کوچک ایجاد کرد. این دوره ها و تغییرات کوتاه در مدل ها کم هزینه تر و سودآورتر از محصولات طولانی محصولات یکنواخت بود.

جنرال موتورز این همه را می دانست اما به راحتی نمی توانست آن را باور کند.(اتحادیه جنرال موتورز هنوز هم اینگونه نیست.) در عوض ، این شرکت سعی کرد چیزها را به پایان برساند. این بخش های موجود را بر اساس تقسیم درآمد حفظ می کرد ، اما هر بخش اکنون "ماشین را برای هر کیف پول" ارائه می داد. این تلاش برای رقابت با اقتصاد تولید ناب در مقیاس کوچک با خودکارسازی تولید انبوه در مقیاس بزرگ (از دست دادن 30 میلیارد دلار در این فرآیند). برخلاف تصور عامه ، جنرال موتورز با انرژی فوق العاده ، سخت کوشی و سرمایه گذاری های اسراف از زمان و پول ، چیزهایی را به وجود آورد. اما وصله فقط مشتری ، فروشنده و کارمندان و مدیریت خود جنرال موتورز را گیج کرده است. در این میان ، جنرال موتورز از بازار رشد واقعی خود غفلت کرد ، جایی که رهبری داشت و تقریباً بی نظیر بود: کامیون های سبک و مینی بوس.

جنرال موتورز در حالی که با انرژی ، سخت کوشی و پول وصله می شود ، از بازار رشد واقعی خود غفلت می کرد: کامیون های سبک و مینی بوس.

یک تئوری تجارت دارای سه بخش است. اول ، فرضیاتی در مورد محیط سازمان وجود دارد: جامعه و ساختار آن ، بازار ، مشتری و فناوری.

دوم ، فرضیاتی در مورد مأموریت خاص سازمان وجود دارد. سیرز ، روباک و شرکت ، در سالهای و بعد از جنگ جهانی اول ، مأموریت خود را به عنوان خریدار آگاه برای خانواده آمریکایی تعریف کردند. یک دهه بعد ، ماركس و اسپنسر در انگلیس با تبدیل شدن به اولین خرده فروش بی کلاس ، مأموریت خود را به عنوان عامل تغییر در جامعه انگلیس تعریف كردند. AT& T ، دوباره در سالهای طی و بلافاصله پس از جنگ جهانی اول ، نقش خود را به عنوان اطمینان از دسترسی هر خانواده و مشاغل آمریکایی به تلفن تعریف کرد. مأموریت یک سازمان نیازی به جاه طلب ندارد. جنرال موتورز نقش بسیار متوسط تری - به عنوان رهبر "تجهیزات حمل و نقل موتوری زمینی" ، به قول آلفرد پی اسلون ، جونیور پیش بینی کرد.

در دهه 1920 ، ماركس و اسپنسر با تبدیل شدن به اولین خرده فروش بی کلاس ، جامعه انگلیس را دگرگون كردند.

سوم ، فرضیاتی در مورد شایستگی های اصلی لازم برای انجام مأموریت سازمان وجود دارد. به عنوان مثال ، West Point ، که در سال 1802 تأسیس شد ، صلاحیت اصلی خود را به عنوان توانایی رهبری که سزاوار اعتماد هستند ، تعریف کرد. ماركس و اسپنسر ، در حدود سال 1930 ، صلاحیت اصلی خود را به عنوان توانایی شناسایی ، طراحی و توسعه کالاهای فروخته شده به جای توانایی خرید تعریف كردند. AT& T ، در حدود سال 1920 ، صلاحیت اصلی خود را به عنوان رهبری فنی تعریف کرد که باعث می شود شرکت بتواند خدمات را به طور مداوم بهبود بخشد و در عین حال نرخ را کاهش دهد.

فرضیات مربوط به محیط زیست تعیین می کند که سازمان برای چه چیزی پرداخت می شود. فرضیات مربوط به مأموریت آنچه را که یک سازمان به عنوان نتایج معنی دار می داند تعریف می کند. به عبارت دیگر ، آنها به چگونگی پیش بینی خود در اقتصاد و جامعه به طور کلی اشاره می کنند. سرانجام ، فرضیات مربوط به شایستگی های اصلی مشخص می کند که یک سازمان برای حفظ رهبری باید از آن برتری داشته باشد.

البته ، همه اینها فریبنده ساده به نظر می رسد. معمولاً سالها کار سخت ، تفکر و آزمایش را برای رسیدن به یک تئوری واضح ، سازگار و معتبر از تجارت می طلبد. با این وجود برای موفقیت ، هر سازمان باید یک کار را انجام دهد.

مشخصات یک تئوری معتبر تجارت چیست؟چهار تا هست.

1. فرضیات مربوط به محیط ، مأموریت و شایستگی های اصلی باید متناسب با واقعیت باشد. هنگامی که چهار مرد جوان و نشت از منچستر ، انگلیس ، سیمون مارکس و سه برادرش ، در اوایل دهه 1920 تصمیم گرفتند که یک بازار پنی هومرروم باید به عنوان عامل تحولات اجتماعی تبدیل شود ، جنگ جهانی اول ساختار طبقاتی کشورشان را عمیقاً متزلزل کرده بود. این شرکت همچنین انبوهی از خریداران جدید را برای کالاهای با کیفیت ، شیک و شیک اما ارزان مانند لباس زیر زنانه ، بلوز و جوراب ساق بلند ایجاد کرده بود-مارک ها و اولین دسته از محصولات موفق اسپنسر. مارک ها و اسپنسر سپس به طور سیستماتیک برای توسعه صلاحیت های کاملاً جدید و ناشناخته کار می کنند. تا آن زمان ، صلاحیت اصلی یک بازرگان توانایی خرید خوب بود. ماركس و اسپنسر تصمیم گرفتند كه این بازرگان باشد ، نه تولید كننده ، كه مشتری را می شناخت. بنابراین ، بازرگان ، نه سازنده ، باید محصولات را طراحی کند ، آنها را توسعه دهد و تولیدکنندگان را پیدا کند تا کالاها را به طراحی ، مشخصات و هزینه های خود تبدیل کنند. این تعریف جدید از بازرگان پنج تا هشت سال طول کشید تا برای تأمین کنندگان سنتی ، که همیشه خود را "تولید کننده" می دیدند ، توسعه دهند و قابل قبول باشند.

2. فرضیات در هر سه حوزه باید متناسب با یکدیگر باشد. این شاید بیشترین قدرت جنرال موتورز در دهه های طولانی صعود آن باشد. فرضیات آن در مورد بازار و در مورد فرآیند تولید بهینه کاملاً مناسب بود. جنرال موتورز در اواسط دهه 1920 تصمیم گرفت که همچنین به صلاحیت های اصلی جدید و هنوز هم به طور نامحسوس نیاز دارد: کنترل مالی فرآیند تولید و نظریه تخصیص سرمایه. در نتیجه ، جنرال موتورز حسابداری هزینه مدرن و اولین فرایند منطقی تخصیص سرمایه را اختراع کرد.

3. تئوری تجارت باید در سراسر سازمان شناخته و درک شود. این در روزهای اولیه سازمان آسان است. اما هرچه موفقیت آمیز باشد ، یک سازمان به طور فزاینده ای تمایل دارد که نظریه خود را به طور کامل در نظر بگیرد و از آن آگاه تر و کمتر آگاه شود. سپس سازمان شلخته می شود. شروع به برش گوشه ها می کند. این شروع به پیگیری آنچه مصلحت است و نه آنچه درست است. این فکر را متوقف می کند. این سؤال را متوقف می کند. این پاسخ ها را به یاد می آورد اما سوالات را فراموش کرده است. تئوری تجارت "فرهنگ" می شود. اما فرهنگ جایگزینی برای نظم و انضباط نیست و نظریه تجارت یک رشته است.

4- تئوری تجارت باید به طور مداوم آزمایش شود. این قرص سنگ نیست. این یک فرضیه است. و این یک فرضیه در مورد چیزهایی است که در جریان مداوم هستند - جامعه ، بازارها ، مشتریان ، فناوری. و بنابراین ، در تئوری تجارت باید توانایی تغییر خود باشد.

برخی از تئوری های تجارت به حدی قدرتمند هستند که مدت طولانی به طول می انجامند. اما به عنوان آثار باستانی انسانی ، آنها برای همیشه دوام ندارند ، و در واقع ، امروز به ندرت خیلی طولانی دوام می آورند. سرانجام هر نظریه تجارت منسوخ و سپس نامعتبر می شود. این دقیقاً اتفاقی است که برای کسانی که مشاغل بزرگ ایالات متحده در دهه 1920 ساخته شده اند ، اتفاق افتاده است. این اتفاق برای GMS و AT& TS افتاد. این برای IBM اتفاق افتاده است. امروز به وضوح برای دویچه بانک و نظریه آن در مورد بانک جهانی اتفاق می افتد. همچنین به وضوح در مورد Keiretsu ژاپنی به سرعت در حال کشف است.

برخی از تئوری های تجارت به حدی قدرتمند هستند که مدت طولانی به طول می انجامند. اما سرانجام همه منسوخ می شوند.

اولین واکنش سازمانی که تئوری آن منسوخ می شود تقریباً همیشه دفاعی است. تمایل این است که سر شخص را در ماسه قرار دهید و وانمود کنید که هیچ اتفاقی نمی افتد. واکنش بعدی تلاش برای پچ است ، همانطور که جنرال موتورز در اوایل دهه 1980 یا همانطور که امروز دویچه بانک انجام داده است. در واقع ، بحران ناگهانی و کاملاً غیر منتظره یک شرکت بزرگ آلمانی پس از دیگری که دویچه بانک "بانک خانه" است نشان می دهد که نظریه آن دیگر کار نمی کند. یعنی دویچه بانک دیگر کاری را انجام نمی دهد که برای انجام آن طراحی شده است: حاکمیت مؤثر شرکت مدرن.

اما پچ زدن هرگز کار نمی کند. درعوض ، هنگامی که یک تئوری اولین علائم منسوخ شدن را نشان می دهد ، وقت آن است که دوباره فکر کنیم ، دوباره بپرسیم که فرضیات مربوط به محیط ، مأموریت و شایستگی های اصلی واقعیت را با دقت ترین واقعیت منعکس می کند - با این فرضیه واضح که فرضیات منتقل شده تاریخی ما ،کسانی که همه ما با آنها بزرگ شدیم ، دیگر کافی نیست.

پس باید چه کاری انجام شود؟نیاز به مراقبت های پیشگیرانه وجود دارد - یعنی ایجاد نظارت سیستماتیک و آزمایش نظریه خود در مورد سازمان. نیاز به تشخیص زودرس وجود دارد. سرانجام ، نیاز به تجدید نظر در نظریه ای است که رکود کند و برای تغییر سیاست ها و شیوه ها ، اقدامات مؤثر را انجام دهد ، رفتار سازمان را مطابق با واقعیت های جدید محیط خود ، با تعریف جدیدی از مأموریت خود ، و باصلاحیت های اصلی جدید برای توسعه و به دست آوردن.

این مقاله همچنین در:

خواننده پیتر اف. دراکر

• پیتر اف. دراکر

24. 95 به سبد خرید اضافه کنید

مراقبت های پیشگیرانهفقط دو اقدام پیشگیرانه وجود دارد. اما ، اگر به طور مداوم مورد استفاده قرار گیرد ، آنها باید یک سازمان را هوشیار و قادر به تغییر سریع خود و نظریه آن نگه دارند. اولین اقدام همان چیزی است که من آن را رها می نامم. هر سه سال یکبار ، یک سازمان باید هر محصول ، هر سرویس ، هر خط مشی ، هر کانال توزیع را با این سؤال به چالش بکشد ، اگر قبلاً در آن نبودیم ، اکنون می خواهیم وارد آن شویم؟این سازمان با سؤال از سیاست ها و روالهای پذیرفته شده ، خود را مجبور می کند تا درباره نظریه خود فکر کند. این خود را وادار به آزمایش فرضیات می کند. این خود را مجبور می کند که بپرسد: چرا این کار ، حتی اگر وقتی پنج سال پیش وارد آن شدیم ، امیدوار کننده به نظر می رسید؟آیا به این دلیل است که ما اشتباه کردیم؟آیا به این دلیل است که ما کارهای اشتباهی انجام دادیم؟یا دلیلش این است که چیزهای درست کار نمی کنند؟

بدون رها کردن سیستماتیک و هدفمند ، یک سازمان از وقایع پیشی خواهد گرفت. این بهترین منابع خود را در مورد کارهایی که هرگز نباید انجام می داد یا دیگر نباید انجام دهد ، خراب می کند. در نتیجه ، فاقد منابع ، به ویژه افراد توانمند ، برای بهره برداری از فرصت هایی که هنگام تغییر بازارها ، فناوری ها و شایستگی های اصلی ایجاد می شود ، مورد نیاز است. به عبارت دیگر ، قادر به پاسخگویی سازنده به فرصت هایی که ایجاد می شود وقتی تئوری آن در مورد تجارت منسوخ می شود ، پاسخ نمی دهد.

دومین اقدام پیشگیرانه مطالعه آنچه در خارج از تجارت انجام می شود و به ویژه برای مطالعه افراد غیرمجاز است. مدیریت پیاده روی چند سال به طول انجامید. مهم است. و به همین ترتیب دانستن تا آنجا که ممکن است در مورد مشتریان خود - منطقه ، شاید ، در جایی که فناوری اطلاعات سریعترین پیشرفت را انجام می دهد. اما اولین نشانه های تغییر اساسی به ندرت در سازمان خود شخص یا در بین مشتریان خود ظاهر می شود. تقریباً همیشه آنها در بین افراد غیرمجاز اول ظاهر می شوند. غیر CUSTOMERS همیشه از مشتریان بیشتر است. وال مارت ، غول خرده فروشی امروز ، 14 ٪ از بازار کالاهای مصرف کننده ایالات متحده را دارد. این بدان معناست که 86 ٪ از بازار غیرمجاز است.

اولین علائم تغییر اساسی به ندرت در بین مشتریان ظاهر می شود. آنها معمولاً در بین افراد غیر مشتری اول ظاهر می شوند.

در حقیقت ، بهترین نمونه اخیر از اهمیت غیر Customer فروشگاه های بخش ایالات متحده است. در اوج خود در حدود 20 سال پیش ، فروشگاه های بزرگ 30 ٪ از بازار خرده فروشی غیر غذایی ایالات متحده را خدمت می کردند. آنها به طور مداوم از مشتریان خود سؤال می کردند ، آنها را مورد مطالعه قرار می دادند ، آنها را مورد بررسی قرار می دادند. اما آنها به 70 ٪ بازار که مشتری آنها نبودند توجه نکردند. آنها هیچ دلیلی نمی دیدند که باید. نظریه آنها در مورد این تجارت فرض بر این بود که بیشتر افرادی که می توانند در فروشگاه های بزرگ خرید کنند. پنجاه سال پیش ، این فرض متناسب با واقعیت است. اما هنگامی که Baby Boomers پیری شد ، معتبر نبود. برای گروه غالب در بین بومرهای کودک-زنان در خانواده های دو درآمد تحصیل کرده-این پول نبود که تعیین کند کجا خرید کند. زمان عامل اصلی بود و زنان این نسل نتوانستند وقت خود را برای خرید در فروشگاه های بزرگ بگذرانند. از آنجا که فروشگاه های بزرگ فقط به مشتریان خود نگاه می کردند ، تا چند سال پیش این تغییر را تشخیص ندادند. در آن زمان ، تجارت در حال خشک شدن بود. و خیلی دیر شده بود که بومرهای کودک را برگردانید. فروشگاه های بخش راه سخت را آموختند که اگرچه مشتری بودن محور بودن بسیار مهم است ، اما کافی نیست. یک سازمان نیز باید در بازار هدایت شود.

تشخیص زودرس. برای تشخیص زود هنگام مشکلات ، مدیران باید به علائم هشدار دهنده توجه کنند. یک تئوری تجارت همیشه منسوخ می شود که یک سازمان به اهداف اصلی خود برسد. بنابراین دستیابی به اهداف شخص باعث جشن نمی شود. این دلیل تفکر جدید است. AT& T مأموریت خود را برای دسترسی به هر خانواده و تجارت ایالات متحده به تلفن تا اواسط دهه 1950 انجام داد. برخی از مدیران سپس گفتند که زمان آن رسیده است که نظریه تجارت را مجدداً ارزیابی کنند و به عنوان مثال ، خدمات محلی جداگانه-جایی که اهداف به دست آمده بود-از مشاغل در حال رشد و آینده ، با شروع خدمات از راه دور و گسترش به ارتباطات جهانی. استدلال های آنها بی توجه پیش رفت و چند سال بعد AT& T شروع به لرزیدن کرد ، فقط توسط ضد انحصار نجات یافت ، که توسط فیات آنچه مدیریت این شرکت از انجام داوطلبانه خودداری کرده بود ، انجام داد.

رشد سریع یکی دیگر از نشانه های مطمئن بحران در نظریه یک سازمان است. هر سازمانی که در یک دوره نسبتاً کوتاه مدت دو برابر یا سه برابر شود ، لزوماً تئوری خود را پشت سر می گذارد. حتی دره سیلیکون آموخته است که پس از رشد یک شرکت آنقدر بزرگ که مردم مجبور به پوشیدن برچسب های نام هستند ، دیگر آبجو برای برقراری ارتباط کافی نیست. اما چنین رشد فرضیات ، سیاست ها و عادات بسیار عمیق تری را به چالش می کشد. برای ادامه سلامت ، چه رسد به رشد ، سازمان مجبور است مجدداً سؤالات مربوط به محیط ، مأموریت و شایستگی های اصلی خود را بپرسد.

دو سیگنال واضح دیگر وجود دارد که نظریه سازمان در مورد تجارت دیگر معتبر نیست. یک موفقیت غیر منتظره است - خواه خود شخص باشد یا رقیب. دیگری شکست غیر منتظره است - دوباره ، چه شخصی و چه رقیب.

در همان زمان که واردات خودروهای ژاپنی سه خودروی بزرگ دیترویت را در پیش گرفت، کرایسلر موفقیتی کاملاً غیرمنتظره را به ثبت رساند. خودروهای سواری سنتی آن حتی سریعتر از جنرال موتورز و فورد سهم بازار را از دست می دادند. اما فروش جیپ و مینی ون های جدید آن - که تقریباً تصادفی بود - افزایش یافت. در آن زمان، جنرال موتورز رهبر بازار کامیون های سبک ایالات متحده بود و در طراحی و کیفیت محصولات خود بدون چالش بود، اما هیچ توجهی به ظرفیت کامیون های سبک خود نداشت. به هر حال، مینی ون ها و کامیون های سبک همیشه در آمارهای سنتی به عنوان وسایل نقلیه تجاری طبقه بندی می شدند تا سواری، حتی اگر اکثر آنها اکنون به عنوان خودروهای سواری خریداری می شوند. با این حال، اگر به موفقیت رقیب ضعیف تر خود، کرایسلر توجه می کرد، جنرال موتورز ممکن بود خیلی زودتر متوجه شود که مفروضاتش در مورد بازار و شایستگی های اصلی اش دیگر معتبر نیستند. از ابتدا، بازار مینی ون و کامیون های سبک یک بازار درآمدی نبود و چندان تحت تأثیر قیمت های مبادله ای قرار داشت. و، به طرز متناقضی، کامیون های سبک تنها حوزه ای بودند که در آن جنرال موتورز، 15 سال پیش، به سمت چیزی که اکنون تولید ناب می نامیم حرکت کرده بود.

شکست غیرمنتظره به اندازه موفقیت غیرمنتظره یک هشدار است و باید به اندازه اولین حمله قلبی «کوچک» یک مرد 60 ساله جدی گرفته شود. شصت سال پیش، در بحبوحه رکود، سیرز به این نتیجه رسید که بیمه خودرو به جای یک محصول مالی به یک «لوازم جانبی» تبدیل شده است و بنابراین فروش آن به عنوان خریدار آگاه برای خانواده آمریکایی با مأموریتش مطابقت دارد. همه فکر می کردند سیرز دیوانه است. اما بیمه اتومبیل تقریباً بلافاصله به سودآورترین تجارت سیرز تبدیل شد. بیست سال بعد، در دهه 1950، سیرز تصمیم گرفت که انگشترهای الماس به جای تجملات به یک ضرورت تبدیل شده است و این شرکت به بزرگترین و احتمالاً سودآورترین خرده فروش الماس در جهان تبدیل شد. منطقی بود که سیرز در سال 1981 تصمیم بگیرد که محصولات سرمایه گذاری به کالاهای مصرفی برای خانواده آمریکایی تبدیل شده است. Dean Witter را خرید و دفاتر خود را به فروشگاه های Sears منتقل کرد. این حرکت یک فاجعه کامل بود. مردم ایالات متحده به وضوح نیازهای مالی خود را «محصولات مصرفی» در نظر نمی گرفتند. هنگامی که سیرز سرانجام تسلیم شد و تصمیم گرفت دین ویتر را به عنوان یک تجارت جداگانه در خارج از فروشگاه های سیرز اداره کند، دین ویتر بلافاصله شروع به شکوفایی کرد. در سال 1992، سیرز آن را با سود قابل توجهی فروخت.

شکست غیر منتظره به همان اندازه یک هشدار به عنوان موفقیت غیر منتظره است و باید به همان اندازه اولین حمله قلبی "جزئی" یک مرد 60 ساله جدی گرفته شود.

اگر سیرز عدم موفقیت خود را در تأمین کننده سرمایه گذاری خانواده آمریکایی به عنوان عدم موفقیت نظریه خود و نه به عنوان یک حادثه منزوی ، ممکن است ده سال زودتر از آنچه که واقعاً انجام می داد ، شروع به بازسازی و تغییر مجدد خود کند. بشرپس از آن ممکن است سیرز ، همانطور که چندین رقبای خود مانند J. C. Penney بلافاصله انجام دادند ، دید که شکست دین ویتر در کل مفهوم همگن بازار شک و تردید کرد - همان مفهومی که سیرز و سایر خرده فروشان انبوه سالها استراتژی خود را پایه گذاری کرده بودند.

درمان. به طور سنتی ، ما با یک گرز جادویی به جستجوی معجزه کار کرده ایم تا یک سازمان بیمار را بچرخاند. با این حال ، برای ایجاد ، حفظ و بازگرداندن یک نظریه ، نیازی به چنگیز خان یا لئوناردو داوینچی در مجموعه اجرایی ندارد. این نبوغ نیست ؛این کار سخت است. این باهوش نیست ؛این وجدان است. این همان چیزی است که مدیران عامل پرداخت می شود.

برای ایجاد ، حفظ و ترمیم یک تئوری نیازی به جنگی خان در مجموعه اجرایی ندارد. به کار سخت نیاز دارد.

در واقع تعداد زیادی از مدیرعامل وجود دارند که نظریه خود را با موفقیت تغییر داده اند. مدیرعامل که Merck را با تمرکز صرفاً بر روی تحقیق و توسعه داروهای پیشرفته با حاشیه پر ثبت اختراع ، به طور اساسی ، با دستیابی به توزیع کننده بزرگی از داروهای عمومی و غیر نسخه ، به موفقیت آمیزترین تجارت دارویی در جهان ساخته است. او این کار را بدون "بحران" انجام داد ، در حالی که مارک ظاهراً خیلی خوب عمل می کرد. به همین ترتیب ، چند سال پیش ، مدیرعامل جدید سونی ، مشهورترین تولید کننده سخت افزار الکترونیکی در جهان ، نظریه شرکت را در مورد تجارت تغییر داد. وی یک شرکت تولید فیلم هالیوود را به دست آورد و با این کسب ، مرکز ثقل سازمان را از تولید سخت افزار در جستجوی نرم افزار به تولید کننده نرم افزاری تبدیل کرد که تقاضای بازار را برای سخت افزار ایجاد می کند.

اما برای هر یک از این کارگران معجزه آشکار ، تعداد زیادی از مدیر عاملان به همان اندازه توانمند وجود دارد که سازمان های آنها گیر می آورند. ما نمی توانیم به کارگران معجزه متکی باشیم تا یک تئوری منسوخ از تجارت را بیشتر از آنچه می توانیم به آنها اعتماد کنیم تا انواع دیگری از بیماری های جدی را درمان کنیم ، تکیه کنیم. و هنگامی که کسی با این کارگران معجزه آسا صحبت می کند ، آنها با قاطعیت انکار می کنند که توسط کاریزما ، بینایی یا برای آن موضوع عمل می کنند. آنها با تشخیص و تجزیه و تحلیل شروع می شوند. آنها می پذیرند که دستیابی به اهداف و رشد سریع خواستار تجدید نظر جدی در تئوری تجارت است. آنها عدم موفقیت غیر منتظره را به دلیل ناسازگاری یک زیردستان یا به عنوان یک تصادف رد نمی کنند ، اما آن را به عنوان علامت "عدم موفقیت سیستم" درمان می کنند. آنها برای موفقیت غیر منتظره اعتبار نمی گیرند بلکه آن را به عنوان یک چالش برای فرضیات خود می دانند.

آنها می پذیرند که منسوخ یک تئوری یک بیماری دژنراتیو و در واقع تهدید کننده زندگی است. و آنها اصل آزمایش شده زمان جراح ، قدیمی ترین اصل تصمیم گیری مؤثر را می دانند و می پذیرند: یک بیماری دژنراتیو با تعلل درمان نمی شود. این امر نیاز به اقدام قاطع دارد.