فرصت برای سرمایه گذاری

شرکت ها اغلب برای سرمایه گذاری در پروژه های جدید در حالی که یک مزیت دارند ، خیلی آهسته یا خیلی سفت و سخت هستند. در اینجا آمده است که چگونه آنها می توانند چابک تر باشند.

زمان بسیاری از فرصت های سرمایه گذاری کوچک و متوسط که شرکت ها در طول یک سال با آن روبرو هستند ، ذات است. به عنوان مثال ، لحظه مناسب می تواند زودگذر باشد ، برای مقیاس بندی تولید در واحدی که ناگهان از بین می رود ، یک کمپین بازاریابی را برای برآورده کردن موج غیر منتظره ای از تقاضای مشتری یا حتی دستیابی به تسهیلاتی که ناگهان به بازار عرضه می شود ، راه اندازی کنید. اینها انواع پروژه هایی هستند که اغلب توسط مدیران خط مقدم مشخص می شوند ، که یک شرکت باید بتواند سریعاً تصویب کند و در کمتر از یک سال انجام دهد.

تعداد کمی از شرکت ها به همان اندازه که دوست دارند چابک باشند. فرآیندها به معنای ایجاد مزیت یک دیدگاه متقابل شرکت به تخصیص سرمایه است که معمولاً سال به سال همان فعالیت ها را تأمین می کند. ساختار به منظور اطمینان از سازگاری در واحدهای فعالیت در صنایع مختلف می تواند جلسات را به یک خزیدن کند کند. اهداف عملکرد به معنای پاداش مهار هزینه در عوض مانع سرمایه گذاری در رشد می شود. و تا زمانی که مدیران برای رسیدن به یک تصمیم ، همه موانع را مرتب کرده اند ، این فرصت گذشت.

این مبارزه در هسته اصلی بحث در حال انجام است که ما و دیگران در مورد تخصیص منابع یک شرکت در اختیار داشته ایم - و شرکت ها به طور طبیعی می خواهند بدانند که چگونه می توانند سریعتر حرکت کنند بدون آنکه نظم و انضباط را انجام دهند. برای کسب اطلاعات بیشتر ، ما بیش از 1400 مدیر در سراسر صنایع ، جغرافیاها و ساختارهای مالکیت 1 را مورد بررسی قرار دادیم. صنایع ، اندازه شرکت ، تخصص های عملکردی و دوره های. و سپس با انتخاب بهترین و بدترین مجریان مصاحبه کرد. 2 2. این نظرسنجی ناشناس بود ، اما شرکت کنندگان را دعوت کرد تا داوطلبانه تمایل خود را برای تماس جداگانه برای مصاحبه های پیگیری نشان دهند. چیزهایی که آنها را کند می کند احتمالاً آشنا هستند. کاملاً نیمی از پاسخ دهندگان نظرسنجی ما احساس کردند که فرآیندهای سرمایه گذاری آنها شفاف نیست - و آنها معیارها یا فرایندی را برای تصمیم گیری نمی دانند. یک سوم گزارش داد که برای تصویب یک سرمایه گذاری بیش از پنج جلسه طول می کشد. نیمی از آنها خاطرنشان كردند كه آنها از انعطاف پذیری در بودجه خود برخوردار نیستند كه به شركت خود این امکان را می دهد تا فرصت های خارج از چرخه بودجه را به دست آورند و 60 درصد معتقدند كه فرایندهای تصمیم گیری آنها به طور قابل توجهی طولانی تر از رقبا است. در مقابل ، تخصیص دهنده منابع چابک در همان معیارها سریعتر هستند - و تأثیر آن بر عملکرد آنها قابل توجه است (نمایشگاه). آنها به احتمال زیاد به اهداف عملکرد برخورد می کنند و سودآورتر ، سریعتر در حال رشد ، ابتکاری تر و بهتر در جذب استعداد هستند.

شرکت های چابک فرایندهای تصمیم گیری سریع تری دارند و تأثیر آن بر عملکرد آنها قابل توجه است.

برخی از کارهایی که شرکت ها می توانند انجام دهند تا در تخصیص منابع چابک تر باشند. نظرسنجی ، مصاحبه های پیگیری و تجربه ما نشان می دهد که مدیران باید تصمیمات پروژه را در سازمان پایین بیاورند ، از داده هایی که معیارهای تصمیم خود را تعریف می کنند ، پایدار نگه دارند و در مورد تجدید نظر در بودجه در طول سال انعطاف پذیر تر باشند.

تصمیمات را در سازمان فشار دهید

شاید ویژگی تعیین کننده شرکتهای چابک توانایی تصمیم گیری سریع باشد. این یک چالش برای شرکت هایی است که تصمیمات سرمایه گذاری فقط توسط کسانی که در صدر قرار دارند ، می توانند اتخاذ کنند. یک شرکت در صنعت ساخت و ساز این پویا را نشان می دهد. اگرچه کارکنان آن به نزدیک به 3500 افزایش یافته است ، اما هر تصمیم اصلی هزینه هنوز به یک کادر فقط سه مدیر اصلی سقوط می کند ، که این پیشرفت شرکت را کند کرده است. علاوه بر این ، معیارهایی که شرکت برای تصمیم گیری از آن استفاده می کند ، به همان اندازه برای خودی ها مبهم است تا افراد خارجی را مهار کند ، مانع از پیشنهادات پروژه و این تصور شود که پروژه ها به جای شایستگی آنها بر اساس طرفداری تأیید شده اند. در نتیجه ، این شرکت در به روزرسانی زیرساخت های فناوری اطلاعات و مدیریت دانش خود از همسالان خود عقب مانده است. این باعث کاهش بهره وری کارکنان شد ، زیرا تیم های مختلف تلاش های یکدیگر را کپی کردند و در نهایت باعث افزایش گردش مالی شدند ، زیرا کارکنان مهندسی برای شرکت هایی با قابلیت های بهتر به کار می روند.

شرکت های چابک تر تصمیم گیری را به کسانی که منشأ ایده می کنند نزدیکتر می کنند - و چه کسی مسئول اجرای آن خواهد بود - و تعداد جلسات و تصمیم گیرندگان را محدود می کند. این امر به شرکتها اجازه می دهد تا سریعتر از مفهوم به تصویب به اتمام پروژه حرکت کنند و تنظیمات سرمایه گذاری سریع تری را در طول مسیر انجام دهند.

به عنوان مثال ، بر خلاف بسیاری از شرکت هایی که برای سرمایه گذاری های بزرگ برای سرمایه گذاری های بزرگ در تکنیک ها یا فناوری جدید نیاز به ورود به مرکز شرکت دارند ، یک واحد تحقیق و تفحص در بازار سرگرمی از یک شرکت تبلیغاتی بزرگ به طور کلی نیاز به ورود به سیستم مدیرعامل واحد دارد. هدف این شرکت اطمینان از این است که هر واحد می تواند تصمیمات مربوط به قیمت گذاری و بازاریابی را برای بازارهای جغرافیایی محلی اتخاذ کند. در مورد نادری که به تأیید مرکز شرکت نیاز دارد ، مانند یک سرمایه گذاری جدید قابل توجه که برنامه ریزی نشده بود ، آنها در کمتر از یک هفته پاسخی دریافت می کنند. مدیرعامل و CFO خود را متعهد کرده اند تا از تصمیم گیری های بومی سازی شده حمایت کنند و یک مرکز شرکتی لاغر داشته باشند که مردم را به سمت حرکت سریع و قاطع سوق می دهد.

به همین ترتیب ، یکی از تولید کنندگان تجهیزات ارتباطات از راه دور اختیار خود را برای تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری به واحدهای جغرافیایی واگذار کرد. هر واحد دارای اهداف استاندارد برای رشد درآمد و حاشیه سود بود اما آزادی سرمایه گذاری و ایجاد تجارت را در صورت لزوم در بین ، به عنوان مثال ، بازاریابی جدید ، طرح های سفارشی برای بازار محلی و شرایط قرارداد داشت. این فرایند فقط به ثبت نام رئیس BusinessUnit و مدیر مالی آن نیاز داشت. برای درک معاملات و الگوبرداری از پیامدهای دوره های احتمالی عمل ، مدیران واحد محلی از پیش بینی 18 ماهه در تجارت استفاده کردند.

این به معنای حذف سایر ذینفعان مانند کارکردهای مرکز شرکت یا روسای بخش نیست. اما این بدان معناست که آنها باید به جای استفاده از قدرت حق وتو که ممکن است نسبت به سرمایه گذاری های جدید در یک ساختار معمولی داشته باشند ، نگرانی های خود را به تدوین معیارهای ارزیابی پیشنهادهای سرمایه گذاری قبل از واقعیت تزریق کنند. این باید به آنها اطمینان دهد که پروژه های جدید بوجود نمی آیند که بدون کند کردن روند ، برای منطقه شرکت خود مشکل ایجاد می کند.

معیارهای تصمیم خود را به روز نگه دارید

تاکتیک دیگری که شرکت ها برای سرعت بخشیدن به تصمیم گیری از آن استفاده می کنند ، داشتن یک چشم انداز استراتژیک روشنی برای انواع فرصت های مورد نظر خود است. بدون آن ، شرکت ها وقت ارزشمندی را در نظر می گیرند که فرصت هایی را که با استراتژی خود مطابقت ندارند یا مجبور به تدوین یک استراتژی قبل از اینکه بتوانند فرصتی را در نظر بگیرند ، هدر می دهند. در بهترین حالت ، این تصمیم گیری سرمایه گذاری را کند می کند. از این بدتر ، شرکت ها می توانند فرصت ها را به طور کلی از دست دهند زیرا عمل بسیار کند هستند.

شرکت هایی که اهداف استراتژیک روشن دارند می دانند که شکاف ها در برنامه های توسعه فعلی خود قرار دارند - و چه نوع تصمیماتی را که انتظار دارند اتخاذ کنند ، از جمله اضافه کردن فناوری جدید ، دستیابی به یک تسهیلات جدید یا شروع یک کمپین جدید بازاریابی. با دانستن این تصمیمات در افق ، آنها مهمترین داده های مورد نیاز برای تصمیم گیری را رصد می کنند تا در هنگام فرصتی سریعتر واکنش نشان دهند. به عنوان مثال ، مدیران یک شرکت بهداشت و درمان می دانستند که در سال آینده نیاز به اضافه کردن تسهیلات جدید دارد. تنها چیزی که ممکن است تغییر کند این بود که آنها چقدر هزینه می کردند و مکان تسهیلات را می پسندند. مدیران در آنجا گزارش دادند که یک مورد سرمایه گذاری مداوم به روز شده ، از جمله دو گزارش-یک پیش بینی جریان نقدی 15 ساله (برای گفتن اینکه چقدر می توانند هزینه کنند) و پیش بینی تقاضای منطقه ای برای خدمات پزشکی (برای گفتن آنها در کجا می خواستند باشند.). در نتیجه ، هنگامی که توسط یک فروشنده پریشانی به آنها یک ساختمان اداری تجاری پیشنهاد شد ، آنها در کمتر از پنج دقیقه می دانستند که این مکان مناسب است و این پروژه در برنامه بودجه آنها قرار می گیرد. این بیمارستان همچنین یک روند تصویب سریع دارد ، جایی که مدیر عامل و CFO به طور مشترک پیشنهادهایی را تهیه می کنند که هیئت مدیره بررسی و تصویب می کند.

در طول سال انعطاف پذیرتر باشید

بسیاری از شرکت ها فرآیندهای سرمایه گذاری خود را به صورت سالانه مدیریت می کنند ، و این امکان را می دهد که فقط ویندوزهای محدودی از زمان برای مدیران فراهم کنند تا ابتکارات جدیدی را پیشنهاد دهند. غالباً هیچ مکانیسم رسمی برای افزودن به بودجه واحد در طول سال وجود ندارد - و هیچ انعطاف پذیری برای فراتر از آن وجود ندارد. در واقع ، این غیر معمول نیست که شرکت ها در مورد واحدهای هدفهای بودجه سالانه خود کاملاً سختگیرانه باشند. این استحکام می تواند به مدیران ارشد اعتماد به نفس در مورد کل هزینه ها در یک سال بدهد و می تواند نظم و انضباط را برای مدیران سطح واحد تحمیل کند تا تجارت بین پروژه ها را انجام دهد. اما حداقل ، چنین استحکام می تواند تلاش هایی را برای مقیاس بندی پروژه هایی که به شدت انجام می دهند ، متوقف کند. در بدترین حالت ، آنها می توانند مدیران را از در نظر گرفتن فرصت های جدید تا روند بودجه بندی سال آینده جلوگیری کنند.

شرکت های چابک اجازه نمی دهند که به شماره بودجه ضربه بزنند و آنها را مجبور به از دست دادن یک فرصت خوب کنند - و حتی در سال جاری حتی از بودجه خود نیز برای تصمیم گیری های عملیاتی هوشمند فراتر می روند. به عنوان مثال ، هنگامی که مدیران آژانس تبلیغاتی که قبلاً به آنها اشاره شد ، فرصت جدیدی در بازار ارائه می شد ، آنها را تشویق می کردند که آن را دنبال کنند حتی اگر این امر منجر به کاهش حاشیه برای سال جاری شود. به جای مجازات شدن ، از این تیم خواسته شد تا برنامه جدیدی را ارائه دهند که منعکس کننده پیش بینی های جدید درآمدها و حاشیه ها به عنوان فرصتی برای افزایش باشد. به همین ترتیب ، بسیاری از مدیرانی که با آنها مصاحبه کردیم حاضر به سرعت بخشیدن به پروژه هایی بودند که بهتر از حد انتظار پیش می روند ، حتی اگر این به معنای افزایش هزینه در کوتاه مدت باشد. آنها گزارش دادند كه فرآیندهای داخلی شركت آنها به آنها این امکان را می دهد كه از هزینه های بودجه خود در سال جاری فراتر رود تا با افزایش سریعتر ، ارزش بیشتری را برای شركت خود ایجاد كنند.

بدیهی است ، محدودیت هایی در مورد میزان هزینه اختیاری یک شرکت می تواند اجازه دهد-و حذف تصمیمات از چرخه بودجه بندی رسمی ، وزن گیری در بین سرمایه گذاری های احتمالی را سخت تر می کند. راه دیگر برای افزودن چابکی این است که در مورد زمان بررسی رسمی بودجه بندی انعطاف پذیرتر باشید. به عنوان مثال ، شرکت ها ممکن است مجموعه ای از منابع را برای تأمین بودجه سرمایه گذاری های خارج از چرخه که در هر سه ماه در دسته ها ارزیابی می کنند ، کنار بگذارند. به این ترتیب ، تصمیمات سرمایه گذاری یک سال کامل برگزار نمی شود ، و مدیران هنوز هم می توانند بازده نسبی پیشنهادهای مختلف را وزن کنند. گزینه دیگر ، که یک شرکت فناوری از آن استفاده می کند ، ایجاد یک فرآیند نورد برای در نظر گرفتن پیشنهادات است. این یک خط لوله مداوم از ایده های محصول را حفظ می کند. همانطور که توسعه می یابد ، در صورت لزوم مورد بررسی و بودجه قرار می گیرند. سرعت هر پیشنهاد توسط نیازهای فناوری محصول هدایت می شود ، اما نه توسط یک تقویم شرکت یا چرخه بودجه.

انعطاف پذیر بودن در مورد زمان بندی ، به معنای تصمیم گیری های موقت نیست. درعوض ، شرکت ها باید از همان فرآیندها استفاده کنند و همان معیارها را برای ارزیابی و تأیید سرمایه گذاری در هر مورد اعمال کنند - بنابراین کسانی که سرمایه گذاری های جدید را از قبل می دانند که پیشنهاد آنها باید شامل چه چیزی باشد و معیارهایی که باید ارائه دهند و بنابراین آماده بهتر برای ارائه هستندتصمیم گیرندگان و از پیشنهاد خود دفاع می کنند.

تیم کولر یک مدیر در دفتر مک کینزی در نیویورک است ، جایی که زین ویلیامز یک متخصص ارشد است. دن لوالو استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه سیدنی ، عضو ارشد پژوهش در انستیتوی نوآوری تجارت در دانشگاه کالیفرنیا ، برکلی و مشاور مک کینزی است.